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ＴのＣ社長が、日本のモノづくりを危倶する声に対して、「現場を知らない人が悲観的になっているだけだ」という言い方をしている。
Ｔ生産方式をやり続けている企業経営者は、いずれもモノづくりに自信を持ち、将来に明るい展望を抱いている。
「忙しくて現場に行く暇がない」などと言い訳をしているようではどうしょうもない。
何か疑問を抱いて、アイデアを思いついたときは、まずは現場に足を運んでみる。
現場で白紙になって、素直にものごとを見つめれば、必ず答えが見えてくるし、新しい課題も見えてくる。
「突き詰めて考えれば、当然ムダを省いた生産方式に帰着する。
大切なことは、そんな理想的なことができるか、を考えずに、1般と思われたことをやろうとしたことができないかである。
やればできるという確信というか、自信はあったのだろうが、単に考えるだけでなく、実行に移すことは大切だと思う」ＱＣとＴ生本となるジャスン・タイムを最初に考実行に移したＴ氏についての文章だ。
同様にＴ氏は、「品質は工程でつくれ」というＫ氏の考え方は、同じであり、「誰でも考えることは同じで、Ｋが天才であったわけでもなんでもない」という言い方もしている。
多分に謙遜が入っているようでえたことを実際にどこまでやるかだ」ともいったが、1方「考えている。
考えた内容を実際に実行に移すむずかしさと、やりぬく素晴らしきを高く評価しての言葉といえる。
何をやるべきか、頭ではわかっていても、それを実行に移すむずかしさや、成功する確率の低しまう。
だから、つい及び腰になって結果的に何らのチャレンジが世の人だ。
特に1流1成功体験ばかりを積み重ねてきた人は、何かをやるときには、成功の確率がどの程度あるのかを計算しがちだ。
ものごとを始める前に、頭のなかでシミュレーションをするのか、プラスマイナスをはじいてしまう。
簡単に成功できるとなると、すぐに飛びつく。
もしも目の前に多くの障害やマイナス要因が横たわっていて、成功の確率が低そうだとなると、たちまち「撤退」を考えてしまう。
たしかに生き方としては安全だが、これではテキストなき時代は生き残れない。
Ｔ氏にしても、Ｏ氏にしても、生産方式を実践するむずかしさは十分にわかっていたはずだ。
ただ、このやり方をやらないかぎりは、日本の自動車産業が米国に追いつくのは不可能だと考え、「何がなんでもやってみせよう」という強い意志が支えていたといえる。
Ｔ生産方式について、知識を持っている人は多いし、学ぶ意欲に燃えている人も多い。
とう人は、Ｔ生産方式の有効性は認めながらも、生産方式をがらりと変えていく大変さを思い、障害の大きさを考えて、やる前に導入を諦めてしまっている。
知識依存の人は、たしかにあらゆる経営手法や理論をよく知っている。
自分の会社についても、自分の生き方についても、立派な考えを持っている。
考えるだけで行動が伴わなければ、結局は何も生み出せない。
「考えたことを実際にどこまでやるかだ」。
この意味をしっかりとかみしめる必要がある。
Ｔ氏が昭和22年5月1O日、Ｔ自動車1O万台生産記念日に記した一文が残されている。
そのなかに、技術者の心構えについての記述がある。
「1般に日本の技術者は机上の技術者が多い。
海外の知識は相当取り入れているも、いざ実行するとなると自信を失い、他人の非難を恐れて断行する力に欠ける。
すなわち、批評する力はあるが実行する力がない。
こういう技術者では自動車はできぬ。
「技術者は実地が基本であらねばならぬ。
その手が昼間はいつも油に汚れている技術者こそ、真に日本の工業の再建をなしうる人である」どんなに時に記された技構えこそプのモノづくりの基本である。
Ｔグルプ以外に目を転じても、技術の世界で、大きな成功をおさめた人や企業の話には共通する点がある。
いくら一生懸命仕事をしたつもりでも、結果として不良品をたくさんつくれば、素材の浪費にすぎない。
仕事をしたとはいえない。
動いただけである。
働いたことにはならない。
「動きを働きにする」には、つくるモノすべてが「1OO%良品」でなければならない。
そのためには、「あとで検査しよう」とか「あとで手直ししよう」と考えるのではなく、それぞれの工程が自分で品質を保証し、後工程に不良品は一切流さないようにするというのがＴ生産方式の考え方だ。
Ｔ生産方式にとって、「後工程はお客様」である。
お客様に不良品を渡すというのはあってはならない。
いわゆる顧客にかぎらない。
設計であれ、購買であれ、生産ラインの次工程であれ、自分の担当している仕事や工程を次に引き受けてくれる人や部署をきして、「お客様」と考える。
同様に、部品などを納入してくれる企業は、他社でいう「下請け」ではなく、自分たちができない作業を担当してくれる「神様」と考える。
「前工程は神様、後工程はお客様」という考え方を徹底すれば、仕事のやり方は大きく変わってくる。
Ｔ生産方式は、ある意味で「性善説」のうえに成り立っている。
ジャスト・イン・タイムで「必要なときに、必要なものを、必要なだけ」調達するといっても、1OO%良品のものが数量も納入時間もまちがいなく入ってこなければ成立しない。
品質管理は徹底しているけれども、受け入れ検査は行なわない。
部品を納入してくれる協力会社を含め、1つひとつの工程が「1OO%良品」の仕事をする。
Ｔ生産方式の前提だ。
前工程には「どうすれば次工程がより仕事がしやすくなるか」を考えるように求められる。
たとえばある工場では、それまで協力会社が段ボル箱に入れて納品していたのを「通い箱」に変更した。
これによりお互いに段ボル箱に入れ、箱から出しというムダな作業がなくなるうえ、年間3.5トン出ていたコミをゼロにするのに成功した。
環境にもやさしく、次工程も考えた改善だ。
同様に生産指示書に従って、部品を用意する人が、簡単な組み立てをして次工程に届けるだけで、次工程の仕事も少しでもレベルアップ可能になる。
「前工程は神様、後工程はお客様」は、単なるキャッチフレズではない。
すべての工程が「次の工程のために、1OO%良品を、より仕事がしやすい形で届ける」という信頼・気配り・気遣いのもとに、仕事をする。
こうして初めてＴ生産方式は成立し、常に進歩する。
欠陥騒動に揺れたある自動車メーカーで、かつてこんな話があった。
非常に優れたエンジンを開発したにもかかわらず、車体との組み合わせのバランスが悪い。
せっかく燃費のよいエンジンを搭載したのに、車トータルとしての燃費は必ずしもよくない。
カタログ記載の燃費と、実際の走行燃費の差があまりにも大きいので、顧客から疑問の声があがるようになった。
そんな設計でできるなら、実際にやってみろ」というわけだ。
現場の仕事のしやすさも考え、なおかつ住みやすい家をつくって、初めてプロの仕事と呼べる。
現在でも「縦割り」や「縄張り」意識の強い仕事のやり方が目につく。
それでは顧客に支持されるモノは生まれてこない。
これからの時代には、自分の仕事には一任を持つとともに、いつも次の工程の作業を考えて仕事をするという「前工程は神様、後工程はお客様」であるという意識が求められている。
Ｔ生産方式をベスにしたKPS方式を実践しているＫ金属工業のＨ社長が、こんな話をしていた。
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